反倒成就了零售业,大润发能成为Tencent的新零售

原标题:智慧零售进化快一年:不愿做“大哥”的腾讯,反而成就了零售业“大佬”?

昨日腾讯作为主发起方,联合苏宁、京东、融创入股万达的消息在朋友圈刷了屏。自马云提出「新零售」后,互联网大佬纷纷联姻实体巨头,腾讯和阿里之间的战争也从线上走向了线下。自腾讯2017合作伙伴大会后,马化腾就吹响了新零售的进攻号角,而腾讯的新零售布局也随着对线下零售的不断加码开始逐渐显现锋芒。

原标题:永辉能成为腾讯的新零售标杆吗?

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不甘落后的腾讯,终于从幕后走到了台前

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以去年10月底小马哥公开信中首倡智慧零售为起点,“去中心化”的腾讯智慧零售已经快跑了近一年。

在阿里提出新零售战略之后,腾讯主要通过京东作为抓手。去年10月,腾讯与京东宣布推出了无界零售方案「京腾计划」,此时腾讯在新零售战场的角色更多是「备战式」的防守者,其存在感也基本是通过京东来实现。

来源:视觉中国

在腾讯打造的超级航母上,永辉就是担当标杆的那首快艇。

但阿里巴巴和京东之间仍然有不可弥补的巨大差距,京东的无界零售体系由于缺少金融、文娱等生态,天然就缺少关键的一环。再加上京东和永辉超市之间存在某种程度上的竞争关系,腾讯的新零售战略其实一定程度上陷入了僵局。

要摸索出一条适合自己的路,永辉可能需要的不只是壮士断腕的勇气和决心。

上周,永辉与腾讯联合打造的智慧零售新业态(永辉生活卫星仓、永辉Bravo福州公园道店、超级物种深圳创投店)陆续上线。

在腾讯宣布入股永辉超市后,永辉董事长张轩松表示,「拿腾讯的钱这是因为腾讯与永辉不存在业务上的竞争,而永辉与京东的合作一直没有办法展开原因在于快消品和生鲜领域一直在打价格战,永辉无法接受」。换句话来说,京东无界零售体系的不给力,也是腾讯被迫走向台前一个的关键原因。

文| 徐硕 编辑| 徐昙

智慧零售的推进速度很快,但面对合作伙伴,腾讯的身段又很柔软,不当大哥,甘作“工具”。

进入12月以来,腾讯在接连注资唯品会、永辉、家乐福和万达后,其新零售布局却从幕后走到了台前。宣布入股永辉超市,则是腾讯正式决定要在新零售战场与阿里展开正面交锋的开始,在线下为王的新零售时代,永辉超市的超级物种将可以为腾讯提供试验线下零售的技术方案。从这几笔大额投资来看,腾讯的新零售布局似乎并不是防御性措施那样简单。

18岁的永辉,还是一不小心在新零售的转型上栽了个跟头。

智慧零售一年战绩如何?

就以往的经验来看,电商和零售一直不是腾讯所擅长做的。相比于阿里能够发动自己旗下的资源来建立业务体系,腾讯很多时候更加青睐于以「买买买」的方式来打造零售业务,而这则是出自于对自身商业基因缺失的防御。

在实体商超行业整体呈收缩趋势的背景下,永辉在新零售方面的投入,让其2018年中报成绩有些差强人意。据半年报数据显示,2018年上半年永辉超市实现净利润9.33亿元,同比下降11.54%,也是自2016年以来永辉的净利润首次下跌。其中新零售业务净亏达3.89亿元,成为了本次永辉财报亏损的罪魁祸首。

在电商时代,腾讯没讨到什么便宜——虽然携社交领域的绝对优势,但孵化的拍拍不但没望不到淘宝颈背,甚至连京东都没赶上。

betway体育注册,很大程度上腾讯从幕后到台前,其实某种程度上却有不得已的苦衷。我们知道腾讯和阿里在移动支付领域早已打得不可开交,而新零售作为移动支付一个巨大的线下流量入口,战火自然会引向这个领域。

通过分析半年报数据可以窥探,永辉目前营收的主要来源是来自传统云超门店及云创新业态的扩张,据半年报数据显示,永辉共有门店952家,2017年同期为549家,同比增长73.41%;其中共有285家永辉生活及46家超级物种,且分别较去年同期增加了234家及41家。

在智慧零售时代,腾讯终于可以一雪前耻——最好的例证是其投资的永辉,作为腾讯智慧零售的标杆和急先锋,其多元业态是腾讯智慧零售业务的“超级秀场”和集大成者。

长远来看,如果腾讯不做新零售,商超支付入口、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务的影响。再加上线上流量红利见底这个导火索,腾讯和阿里在新零售的直接正面交战已成定局。

对此,永辉云创战略合伙人程浩解释,由于超级物种、永辉生活为中小零售业态模式,目前永辉的扩张速度大于营收的增长速度属于正常现象。“只要业态做好了,消费者需求得到满足,就没有什么问题。”

不止于永辉,在市场占有率前十的超市品牌中,已有5家成为腾讯的盟友。

去中心化的零售赋能,终究成为了一个伪命题

自2017年起,三江购物、大润发、永辉等传统商超便纷纷投入阿里、腾讯的怀抱,进行新零售业务的改造。2018年1月,腾讯为了能与零售企业进行更深度的绑定,特地成立了智慧零售战略合作部,为传统零售业态充当好“水电煤”的角色。但从各家商超陆续公布的2018年上半年财报看,阿里、腾讯的“赋能”也尚未能给传统商超的新零售业务新的机遇。

在业务前端,腾讯智慧零售以改善用户的消费体验为中心,已经落地于丰富的零售业态场景,覆盖从小商贩、夫妻店、便利店、商超、连锁、中心商场等多种业态。

阿里在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始,2015年又与苏宁牵手,2016年「新零售」战略提出之后,阿里布局开始明显加速,典型事件包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都,发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。

传统商超+互联网企业=新业态?

包括中心商场——比如1月底接受腾讯投资的万达商业。旗下万达广场,通过微信小程序,在为实体零售导流的同时,也沉淀了海量用户数据资产。到今年3月上旬,万达广场小程序用户突破1000万。商家通过万达广场小程序发布的促销信息,直接带来45%的客流提升。

从百货业、3C家电连锁、超市便利店,再到全国最大的商超卖场集团,阿里巴巴推动线上线下融合的新零售进程一脉相承,即以入股的方式建立独家合作,并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案。

早在2016年,永辉就在试水数字化转型,并有了自己的线上产品及技术团队。2017年元旦,永辉正式推出“超级物种”新零售品牌,主打“高端食材餐饮体验+高端超市+永辉生活APP”新零售模式,全面对标盒马鲜生。2017年12月,腾讯则斥资42亿元入股永辉超市获得其5%的股份,并对永辉超市的控股子公司永辉云创进行增资,且获得增资后15%的股权,便开始帮永辉进行数字化改造。

商超——以永辉为例,在永辉的智慧零售版图中,有存量业态永辉超市、呼应消费升级的Bravo绿标店、主打生鲜体验的超级物种、永辉生活、到家业务卫星仓等业态在内的1000多家门店,其中约800家门店已覆盖小程序能力,覆盖了850万会员。

从生态链布局来看,阿里巴巴的新零售策略则是让自己成为生态圈的核心,通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。这也是在早前的投资过程中,阿里在被投公司的持股比例相对较小,但近两年,阿里持有被投资公司的比例大多超过30%,甚至对部分公司达到绝对控股的关键原因所在。

据永辉云创联合创始人张晓辉介绍,为了应对新的业务形态,永辉花了将近一年多的时间,自研了一套新零售的ERP系统,并在供应链端进行升级。还在近期与清华大学成立了智能供应链研究院,以期提升供应链的整体效能。同时全面接入腾讯智慧零售的七种武器,由永辉内部不同业态的团队进行接入业务测试等。

此外还覆盖服装(海澜之家)、咖啡(瑞幸)、生鲜行业,以及夫妻老婆店、社区便利店等等,腾讯的智慧零售正在变得无处不在。

betway必威登录,对于这种入股独家合作的模式,阿里巴巴CEO张勇在去年6月举办的阿里巴巴投资者日大会上强调,「天猫是新零售变革的主引擎,是全球品牌数字化转型升级的主阵地,整个生态中的所有合作伙伴都随着天猫的升级而发生新的化学反应,包括品牌商和零售商的关系、品牌商和渠道商的关系、品牌商和物流商的关系,从供应链,到销售通路,到营销方式乃至线上线下关系,都开始重构协作。」

如今,为了满足消费者不同的消费体验和消费场景,大多数实体零售企业纷纷开通了到家业务,均以第三方平台为主,永辉也不例外,截至2018年4月,永辉已有500家门店接入京东到家。

而在消费者无法直接感知的后台,腾讯正通过七大工具,赋能于支付、获客、选品、选址、供应链管理等智慧零售的全流程。 帮助商家自建数据资产,打破数据孤岛;连接即会员,实现全场景转化;赋能,对选址、选品、供应链进行优化等。

而腾讯则认为新零售应该「去中心化」,简单来说就是选择有效率的企业(京东、永辉、唯品会....)进行合作,给予相关企业所需要的资源,最终赋能并连接所有场景,腾讯的新零售布局更看重能力的输出。具体来说,就是腾讯将提供强大的场景、大数据、AI技术支持,以及腾讯全产品线,帮助商家量身定做解决方案,以及线下门店实现数据化和智能化。

不过近日,永辉又与腾讯首次向外界展示了其共同布局的到家业务新模式——永辉生活卫星仓。对标盒马鲜生3公里30分钟必达的外送业务,以仓配和物流为核心,并在3分钟内完成拣货、打包、结算等步骤,进行配送。据了解,永辉生活卫星仓为全温度带智能仓,面积在300-600平方米之间,约有3000个SKU,且生鲜占比超过50%。

在上海,永辉的两家门店在智慧零售助力下,相关品类营收的环比增长高达108%。智慧选址也让永辉尝到了甜头,过去,永辉要耗费庞大人力去线下选址,很多时候是盲选,但有了腾讯云的助力,销量可以提前预测,选址效率大幅提升。

腾讯的这种「去中心化」思路是针对阿里而去的。马化腾在去年的财富全球论坛上更曾隔空对阿里喊话,「如果以后我百分之百的渠道都在你的生态里的时候,基本上命运就掌握在别人手上了,利润也掌握在别人手上。从赋能最终格局来看,赋能者的安全程度、命运、利润等等,都掌握在中心化的赋能者手中。我们希望通过真正让商家拥有自主运营流量与粉丝的能力,为数字化转型中的零售生态开拓更大的蓝海。」

看起来,为了更好的从线下向线上引流,永辉新模式的卫星仓要开始自营到家业务,但永辉云创战略合伙人、永辉到家业务负责人冯辉解释称,卫星仓目前还在试跑期间,且规模相对较小,目前仅有6家在福州落地进行尝试,与京东到家是并行的两种业务模式。

而在智慧零售的纵深度上,腾讯也正在不断深潜,从提供互联网能力到联手共创。

但某种程度上,腾讯的策略看似是一种「去中心化」,实则却是围绕着中心化的腾讯帝国流量入口进行赋能。这种新零售打法,主要思路是以微信支付作为入口,然后通过小程序、公众号、企业微信、广告营销等产品能力,帮助商家量身定制解决方案,实现线下门店数据化和智能化,让消费者与商品之间,实现跨场景的智慧连接。

此前,腾讯基于永辉的改造多数体现在永辉超市、超级物种门店的升级上,哪怕是新推出的扫码购业务,也是在一定程度上提高了门店的交易效率。但在到家业务上,仓储、配送、供应链等诸多环节,腾讯又能如何给永辉赋能?

马化腾说,在智慧零售里,腾讯只提供一层很薄的能力——薄的意思是社会化分工,并不意味着业余。

对腾讯而言,这是一本万利的事情。变现效率高又在能力半径之内的,就自己上手做赚取全部的利润;在腾讯公司体内变现效率低,不好上手的,则交给其他主体,腾讯只收流量税。在《腾讯的投资帝国 VS 阿里的实业版图:投资数据背后有何玄机?》一文中,我曾对腾讯这种所谓的去中心化赋能有过谨慎的怀疑:

“核心是要回到流量本身,利用现有流量帮助零售商赋能。”腾讯智慧零售战略合作部项目总监张鹏认为,腾讯的社交广告数字化能力,可以帮永辉到家筛选出周边客群,进而了解最合适的客群用户,并针对性的推广及拉新活动。“比如两个小时在社群里售卖了1.5吨的山竹,也是在帮永辉运营自身的流量,而不是将我们的流量灌输到永辉的体系里。”在合作的三个月中,腾讯整个小程序的UV月环比提升超过了30%。仅8月份,腾讯整体的订单量在整个到家业态当中占比超过50%。

提供到家业务的永辉卫星仓,就是永辉和腾讯联合共创的产物。

腾讯在产业链上游,所有的已投企业如果做得不好,对它这个投资机构而言不过是概率上的损失,但已投企业一旦做得好,腾讯因为扼住了上游的流量和数据咽喉,随时可以和已投企业谈分成,至于怎么分,腾讯具有绝对的主动权。简单地说,做蛋糕是已投企业的事,蛋糕做大之后怎么分,谁多分谁少分,基本是腾讯说了算。

但对并不擅长线上零售业务的永辉来说,想要持续性获取线上流量也绝非易事,当线下流量不断往线上走的时候,商超的压力也会越来越大。

在永辉的大本营福州,双方组建了联合工作团队,腾讯方面从项目策略、产品体验优化以及业务运营等方面均给予了深度支持,帮助永辉建立到店、到网、到家一体化服务线上线下用户的能力。

与表面上的温情观感不同,「腾讯系」企业其实有强烈的不安全感。「腾讯系」企业高度依赖腾讯的流量输入,它们自己在经营上保持一定「独立性」的背后,却是腾讯在资本和流量上对他们的双重绑定。给已投企业的东西,腾讯只要高兴可以随时拿走,正因为如此,公开的秘密是,企业在获取腾讯流量后拼命做的事情正是把流量往外面洗。

转型不易

在腾讯的智慧零售大版图中,永辉是一个特殊的存在,基于5%的投资入股,以及紧密的业务协同,永辉的步子迈得最大,就像一块“改革特区”。但腾讯智慧零售的未来,不会止于永辉,通过永辉在前面的尝试,未来完全能够向全行业输出腾讯经验和“永辉经验”。

我们从腾讯已公开的投资项目也可以看出,腾讯虽然在被投公司的持股比例相对较低,很多都低于10%,但腾讯在被投企业的话语权却一点也不低。而随着对永辉超市的进一步增资,腾讯似乎也开始抛弃以往的「去中心化」的零售赋能理论。

不管是阿里、还是腾讯,在改造传统零售企业的过程中,总会面临互联网零售从业者对传统零售企业理解不全面的情况,导致线上线下的互通并不完全,以至于很难出现由量变到质变的结果。

腾讯之所以要亲自下场,也是因为,智慧零售的探索前无先例,需要腾讯去推动领航者先行试水,而参与共创的腾讯,某种程度上,也能分担试错的成本,同时积累智慧零售的专业经验。

焦虑的腾讯,新零售下半场应该怎么走?

2016年11月,阿里巴巴斥资21.5亿元收购三江购物32%的股份,成为其第二大股东,三江购物也开始了新零售改造之路,但从其2018年上半年财报来看,上半年营业利润7898.57万元,同比下降7.58%;归属于上市公司股东净利润5693.58万元,同比下降13.81%,各项数据全面滑坡。

不做大哥做“工具”

进入移动互联网时代,腾讯凭借着微信牢牢把握流量优势,以此为依托实现游戏、广告、支付等变现渠道。可以说,腾讯整个发展路径的核心优势就是社交,因而具有海量的线上流量,而这也是腾讯新零售运用到商业领域的最大优势。

永辉面临的尴尬也是前期在新零售业务上投入了巨大成本后,业绩不升反降。此前有媒体报道,永辉超市董事长张轩松和永辉集团CEO张轩宁曾就超级物种是做餐饮还是做到家产生过分歧,也许在一定程度上影响了永辉新零售业务的发展。

决心很大,速度很快,但腾讯的身段却异常柔软。

港股那点事表示,「如果新零售是未来趋势,腾讯无论如何,都要占据一席之地。对于腾讯来说,做新零售并不是它的长处,过去的历史已经证明了这一点,那么对腾讯最优的策略,就是投资这个领域里的最好的玩家。新零售融合线上与线下,所以我们看到,腾讯不仅投资了永辉,也投资了唯品会。」

但如今,不管是超级物种还是永辉超市,都在一定程度上开始进行升级改造。据了解,永辉方面会继续将原来的红标店升级为绿标店,主打更高端的体验服务;而超级物种也会基于腾讯云提供的解决方案,在选址、入驻商家、选品等方面进行升级。

布局智慧零售,马化腾一直强调“去中心化”——在智慧零售的版图上,腾讯并不愿意做大哥,更愿意定位于“工具”、“水电煤”的角色,腾讯本身不做零售。

但问题在于,「赋能者的安全程度、命运、利润等等,都掌握在中心化的赋能者手中」这种去中心化的思维是否能让腾讯的新零售战略得到彻底的贯彻实施。以永辉超市来说,在经过一轮一轮的引进外部投资者后,公司的实际控制权仍然在张氏两兄弟手里,而在全力拥抱腾讯这件事上,永辉超市一定程度上有着自己的小算盘。

“针对不同的场景和行业提供不同产品组合的解决方案。”腾讯云智慧零售业务副总经理喻帅解释,如对门店进行客流监测、商圈热力分析图,帮助门店进行管理等等。

腾讯之于零售商的能力在零售之外,但价值却落地到零售之内。

今年10月,永辉超市董事长张轩松接受上海证券报记者现场调研时就表示:「永辉渴望能得到一家科技型公司的帮助,通过科技手段,借助大数据等工具,更好地洞悉消费者的需求,做到全球定制服务大家。」而在京东没有带来实际的帮助后,永辉马上选择拥抱了腾讯。

“门店里每一个人的行为轨迹,在哪个区域停留时间比较长,都可以通过计算机视觉能力了解,我们把这个总结成门店的数字化。”喻帅认为,过去的零售商真正能获取的数据主要体现在用户购买的产品上,但有多少人进店、哪些区域有人游走,对应的是电商上PV/CV行为,现在通过数字痕迹把它留存下来,进而提升整体运营效率和运营策略。

之所以“身段柔软”,不做大哥,甘做工具,是因为智慧零售之于腾讯战略角色完全不同。

腾讯在新零售领域的焦虑从根本上正是来自于「去中心化」,腾讯既没有阿里「新零售」那一套可落地的战略,也没有像盒马鲜生、淘鲜达这样的实施工具,这让腾讯无法像阿里那样频密布局线下,并非不愿而是不能,最终腾讯只能选择成为一个「去中心化」的赋能者。

不过在喻帅看来,腾讯并不做完全端到端的服务,而是希望每家合作伙伴基于腾讯的能力进行二次构建,并根据需求进行不同的场景化开发和构建。

新零售是阿里的核心业务,是阿里主营业务电商的转型升级。但之于腾讯,则是把连接、技术、流量在智慧零售领域的一次变现,是连接的继续深化,从“人—人”、“人—内容”,到“人-商品”、“人—服务”。

「去中心化」看上去对实体零售颇为诱人,但具体实施起来却更多像是各自为战,比如永辉超市和美团、京东在生鲜领域的竞争,比如唯品会和家乐福彼此之间缺乏联动。这其实是一种腾讯一对多的关系,而多对多的联系却并没有发生。对此,步步高董事长王填表示,「阿里系像苹果系统,腾讯系像安卓系统,腾讯系是各自在玩,阿里会做得比较深,辅助、协助你」。

但对传统零售业而言,随着消费升级进程的加快,当消费者消费习惯发生变化时,传统商超很难立刻调转方向,加入新零售改造的浪潮中。而盲目拥抱互联网、寻求突破,也很难与互联网企业在价值观、经营理念等方面达成统一,以至于无疾而终、得不偿失。

因此,在布局智慧零售时,腾讯走轻,把能力共享出来,让零售商发挥主观能动性,随取随用。

如今这个所谓的腾讯阿里新零售两大巨头的决战,很大程度上更像只是永辉、京东同阿里之间的较量,而不是没有直接上战场的腾讯。至于最终结果,双方体量上的差距可能让这场决战还没开打就已经结束了。出现这种情况,主要是因为本轮落地的新零售业态布局主要围绕两大主线:一是线下零售的数字化、平台化,获取海量交易和用户数据,进而进行精准营销、选品布局等;二是以消费者为中心,围绕消费者进行人、货、场重构,注重用户体验和便利。换句话来说,互联网巨头的新零售战略不能仅仅只是入股线下零售业,更还要去全方位的改造他们。

。END。

虽然在资本战略上,腾讯看似气势汹汹,在市场占有率最高的前十大超市里,腾讯投资了五家,数量甚至超过了阿里,但是在入股占比上,腾讯占小头——而腾讯在资本层面的联姻,也只是为了更快的打造出几个智慧零售的标杆。投资只是过渡的非主流形态,并非腾讯智慧零售层面的主要模式,未来,腾讯落地智慧零售,还是要靠流量优势、模式优势、技术优势等。

我们都知道新零售将会通过互联网让线下的实体零售数字化,但未来究竟会走向何方,最终会发展出怎样的形态目前仍有太多的不确定性因素,像盒马鲜生和永辉超级物种之所以与众不同,关键正是在于其不断升级迭代的互联网思维。

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这意味着互联网巨头在布局新零售时,一方面需要进行零售资源积累,追求增量创新与存量改造并进;另一方面则需要在各个模式各个业态都以自营形式进行尝试,并强化平台业务,渗透零售业务各个环节,最终通过不断试错迭代跑通方法论,而这显然是「去中心化赋能」的腾讯所没办法实现的。

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相比于集权式的“中心化”战略,“去中心化”的战略缺点在于效率可能不那么高,但为何腾讯的智慧零售,推进不到一年,战绩可圈可点呢?

焦虑的腾讯在新零售下半场会怎么走?是继续去中心化的赋能,还是和阿里一样建立中心化的生态?进入2018年以来,腾讯某种程度上似乎意识到这种战略的局限性,而一系列在线下零售的不断加码或许也给出了答案。

第一,战略优势。

坐拥10亿月活的微信,是中国用户量最大、用户时长最久的流量黑洞,腾讯借此站到山顶之上,一瞰众山小。

这个超级流量池,几乎是所有零售企业用户的合集,自然也成为零售企业获取、转化、留存、运营流量和用户的最佳中介和通道。

基于微信的流量优势在零售行业实现转化,如同顺流直下三千尺,利落高效,水到渠成。

而在这个流量黑洞里,又密集了支付、小程序、公众号、企业微信、朋友圈广告等等多种连接、转化、运营的工具,所以,当线上线下的零售边界彻底消融、崩塌,罕有精明的零售商会完全拒绝微信和腾讯。

其实,腾讯给予零售企业的不止新增流量,更有运营和盘活存量用户和流量的工具和能力。比如,在永辉覆盖的区域和社区,永辉本身就和周边消费者建立了深度关联,自身就有非常好的流量能力,但腾讯能够基于多元工具,帮助永辉更好的经营用户和流量。

第二,组织层面,成立跨部门的智慧零售战略合作部。

在马化腾首倡智慧零售小半年后,到今年3月,腾讯的智慧零售战略合作部公开露脸。

腾讯要搭建底层设施,而这个部门的角色就是要串起腾讯几个部门,一起提出服务零售厂商的解决方案。

过去,零售商所需能力,散落于腾讯的多个部门,现在,这些能力被抽离出来,形成合力,同时也能根据零售行业需求,进行助力、订制、共创、快速迭代。

如果不是有此部门,很难想象会不会孵化出永辉的卫星仓。

因此,智慧零售战略合作部的成立,算是腾讯智慧零售战略快速落地的组织保障。

第三,模式优势——去中心化、开放、宽容。

尽管对智慧零售业务的决心很大,速度很快,但腾讯依然坚持“不做零售”的口风。

腾讯不是没做过零售。在互联网时代,腾讯旗下有拍拍,随后也并购了易迅,但社交、流量、用户优势,并没有转化为电商业务的竞争力,易迅和拍拍最终转手京东。

在那之后,也许腾讯就逐渐想清楚了,“把半条命交给合作伙伴”。因此,腾讯说不做零售,并非虚言,不妨以退为进,厘清边界,角色明确,把主动权交给合作伙伴,减少警惕心,反而可以更快速推进智慧零售。

腾讯推进智慧零售的套路花样繁多。

资本层面,在线上,投资了京东、唯品会、美团等,线下则有永辉超市、家乐福、万达商业、步步高、海澜之家等。

除了资本之手外,4月,腾讯与天虹股份联合成立“智能零售实验室”;6月,与沃尔玛中国达成深度战略合作关系,开展数字化和智慧化零售合作。

其实,不管是阿里还是腾讯,未来在智慧零售这个大盘子中,资本联姻必然都是少数,大多数还是业务协同、技术赋能、优势互补、利益共赢。

智慧零售,有望成为腾讯继社交、内容、娱乐之后,又一个新的增长点,流量变现、技术赋能。

腾讯还能以此切入实体经济领域,把腾讯的商业优势外化为汹涌澎湃的社会效益——数据显示,零售行业对 GDP贡献率超过了44%,市场规模高达几十万亿,覆盖6000万就业人群,服务十几亿人口。

在智慧零售的巨大蓝海,腾讯这首超级航母的近一年试水,终于让围观者们发现,他们当初既低估了腾讯布局智慧零售的决心,也低估了腾讯推进智慧零售的速度,不愿做“大哥”的腾讯,反而有望成为智慧零售的“超级巨头”。返回搜狐,查看更多

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